Wir beobachten oft, dass sich Unternehmen große Mühe geben, die sorgfältig erarbeiteten Unternehmenswerte in die Praxis umzusetzen, sich aber die erhofften Ergebnisse - meist eine anderes erlebte Qualität des Miteinanders - nicht wirklich dauerhaft einstellen.
Werte setzen sich nicht von selbst um und auch nicht deshalb, nur weil wir es wollen. Nicht einmal deshalb, weil wir uns ein besseres Miteinander vielleicht sehnsuchtsvoll wünschen.
Warum verlieren “Werte Projekte“ - oft schon gleich nach dem gut gemeinten Auftakt - ihr Momentum?
Das erfahren Sie in unserem 2-teiligen Blog!
Teil 1: Der unauflösliche Zusammenhang Strategie - Werte - Struktur - Verhalten
Um verstehen zu können, was es braucht, Unternehmenswerte zu definieren und dann tatsächlich auch im Unternehmen erfolgreich zu verankern, müssen wir kurz ausholen:
Zwischen Strategie, Werten, Struktur und Verhalten besteht ein unauflöslicher Zusammenhang. Diesen zu kennen und zu verstehen muss bei der Erarbeitung, spätestens aber bei der Umsetzung von Unternehmenswerten berücksichtig und genutzt werden.
Werte und Strategie
In der Unternehmenssteuerung dienen Werte - und das ist zentral: der Strategie-Umsetzung.
Was zunächst unromantisch klingt, bekommt eine andere Tiefe, wenn man sich bewusst macht, dass eine gute Strategie - neben Aussagen zu Finanzen, Produkten/Kunden und Organisation - auch ganz klare Aussagen macht zur Qualität der Zusammenarbeit, zur Beziehung zwischen den Mitarbeitenden, den Bereichen und den hierarchischen Ebenen.
Werte bekommen also ihre Relevanz, ihre Berechtigung und ihre gestaltende Kraft dadurch, dass diese Werte - und zwar genau diese - aus Sicht des Unternehmens für die erfolgreiche Umsetzung der zukünftigen Strategie dringend gebraucht werden. Diese Werte - und keine anderen - gilt es zu definieren.
Werte und Struktur
Eine anspruchsvolle Strategie braucht sehr häufig eine veränderte Organisationsstruktur, eine neue Aufbau – und Prozess-Organisation. Diese Strategie-notwendige Organisationsstruktur sollte so weiter entwickelt werden, dass sie (spätestens mittelfristig) in ihren wesentlichen Ausgestaltungen erkennbar an den - wir erinnern uns: strategierelevanten! - Werten orientiert ist.
Ein Beispiel: So wird der für die Erreichung der neuen Strategie definierte Wert „mehr Verantwortungsübernahme" nur dann im Unternehmen Fuß fassen, wenn mit der Verantwortungsübertragung auch eine entsprechende Entscheidungsbefugnis delegiert wird. Dies geschieht durch … - entsprechende Prozesse und Strukturen!
Der Wert bleibt also nicht theoretisch, sondern wird in ganz konkreten strukturellen Fortschritten realisiert. Umgekehrt befeuern solche Fortschritte auch die Bedeutung des Wertes selbst.
Werte und Verhalten
Werte sind zuerst eine Selbstverpflichtung aller Beteiligten. Ein gemeinsames Commitment. „Ins Leben“ kommen sie letzten Endes aber immer nur durch die oben erläuterten Prozesse und Strukturen und konkretes, sichtbares Verhalten.
Nur formulierte und kommunizierte Werte verändern gar nichts.
Deshalb ist erforderlich, dass die Werte als die Leitplanken verstanden werden, die strategieorientiertes Verhalten bei allen Mitgliedern in dieser neuen/veränderten Organisationsstruktur/strategischen Ausrichtung konsequent fördern.
Werte sind der Treibstoff (Generator) für Verhalten, das sich eindeutig auf die erfolgreiche Umsetzung der Strategie ausrichtet, – in allen zentralen Handlungsfelder einer Strategie.
Achtung: Cliffhanger: Wie man Unternehmenswerte konkret definiert und erfolgreich implementiert, erfahren Sie in Teil 2 dieses Artikels.
Aber Moment mal: Sind Werte oft nicht einfach "nur" Treibstoff für ein gutes Miteinander?
Noch ein letzter Gedanke: Häufig ist der erste Ausgangspunkt der Formulierung von Unternehmens-Werten der Wunsch, die Qualität der Zusammenarbeit und des Miteinanders zu verbessern.
In diesem Zusammenhang darf man Werte ruhig verstehen als "Erlebnis – Versprechen" an alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter: "So wollen wir miteinander umgehen". Oder: "So wollen wir insbesondere in den schwierigen Zeiten unserer Veränderung unsere Beziehung gemeinsam gestalten und entwickeln."
Manchmal sind sie zugleich ein Erlebnisversprechen nach aussen, an Kundinnen und Kunden und Geschäftspartner*innen. Damit ist vor allem gemeint, dass Werte das Miteinander im Unternehmen und nach außen erkennbar prägen, dass die Qualität der Zusammenarbeit sich in die gewünschte Richtung entwickelt.
Diese Neu-Ausrichtung der Qualität der Zusammenarbeit untereinander und nach aussen findet jedoch nie im luftleeren Raum statt (siehe oben!). Sie ist in der Umsetzung auch nicht nur vom guten Willen der Beteiligten abhängig.
Sondern das Leben von Werten findet ja im Rahmen einer neuen Strategie und dem Ziel statt, „dass sich etwas (zum besseren) verändern muss“. Damit ist aber auch gemeint, dass sich neben der „Erlebnis-Qualität“ auch die „Ergebnis-Qualität“ erkennbar positiv entwickelt; dass die strategischen Ziele erreicht werden, – im besten Fall dadurch, dass Werte erkennbar und konsequent umgesetzt werden. Eine echte Win-Win Situation!
Die Umsetzung von diesen Werten wird nur dann gelingen, wenn die Strategie herausfordernd (aber nicht überfordernd) und sinnstiftend für alle ist und letztendlich die vorhandenen Strukturen und Prozesse diese Werte ermöglichen und ihnen nicht quer im Weg stehen.
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